¿Por qué puede fracasar la capacitación?

En las últimas décadas, la realización de cursos de capacitación dentro de las empresas ha dado un salto cuantitativo y cualitativo. Me refiero a un crecimiento, tanto en la cantidad de seminarios y cursos como a la calidad de las temáticas y especializaciones. Este cambio ha sido generado, principalmente, porque las empresas reconocen como una necesidad el perfeccionamiento constante de su fuerza laboral, cualquiera sea el nivel dentro de la estructura jerárquica.

Ahora bien, si como dice Peter Drucker “…fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados, al poner en marcha la explosión productiva de los últimos cien años...”, y si las empresas valoran la formación de su personal, ¿por qué motivos, cuando se inicia un proceso de reducción de gastos, en la mayoría de los casos comienza por la disminución en forma significativa de los presupuestos de capacitación?

En una oportunidad, un cliente que había solicitado un presupuesto para realizar un curso sobre Técnicas de Ventas me dijo: “por el momento lo vamos a suspender porque estamos con muchas dificultades de ventas”. Finalmente, seis meses después (si, seis meses), se llevó a cabo la capacitación. Había una diferencia, las ventas habían disminuido aún más.

Vuelvo a preguntarme ¿qué es lo que lleva a postergar este tipo de decisiones?

Luego de analizar el proceso que se practica en las empresas para la contratación de servicios de capacitación,  he llegado a la conclusión que la dificultad más importante estriba en el hecho de considerarla como un gasto y no como una inversión.

Concebir la capacitación como una inversión conduce, necesariamente, al desarrollo de un proceso que involucra a varias personas de diferentes áreas de la organización; por ejemplo, el responsable de un sector, el personal de recursos humanos y quizás el usuario directo. Este tipo de inversión requiere análisis, es lo que técnicamente se denomina una compra racional.

Diferentes autores establecen los siguientes puntos como etapas del proceso:

  1. Reconocimiento de la necesidad
  2. Definición de la clase de producto o servicio y desarrollo de especificaciones
  3. Búsqueda de proveedores
  4. Análisis de propuestas
  5. Selección del proveedor y elaboración de la orden de compra
  6. Evaluación del rendimiento

Teniendo en cuenta las etapas enunciadas, si comparamos el proceso de compra de una máquina con el proceso de compra de un curso se observará con mayor claridad por qué considero que la capacitación no recibe el tratamiento que corresponde a una inversión:

Compra de maquinaria

Se realizan estudios que determinan la necesidad de incorporar nueva tecnología. Pueden participar en el proceso el Jefe de Producción, el Supervisor de Planta, personal de Oficina Técnica, el Responsable de Compras inclusive el Operario, cada uno ofrece su punto de vista. Esta información es tenida en cuenta para realizar la selección final del proveedor.

Una vez adquirido el bien, se realiza el montaje con mucho cuidado para no ocasionar dificultades al momento de su puesta en marcha.

El Operario, que ha recibido todas las instrucciones necesarias para su manejo y control comienza a producir. El Supervisor recorre el lugar varias veces al día para constatar que no se produzcan inconvenientes. El Jefe elabora estadísticas para que la Gerencia pueda seguir la evolución de la producción. Luego de un período de fabricación, todos los que estuvieron involucrados volcarán sus conocimientos intentando que el nuevo equipamiento genere mayores beneficios. En síntesis, es una inversión, hay que hacerla rendir.

Compra de un Curso de Capacitación

Si se trata de empresas grandes, el personal de Recursos Humanos intenta convencer a los responsables de área de la importancia y la necesidad de brindar formación a su gente. Si en cambio nos referimos a las PyME, los dueños se preguntan si es el momento adecuado, si hace falta entrenar a todos y consideran que la capacitación no le solucionará los problemas. Por estos motivos, generalmente en las grandes compañías, es sólo el personal de Recursos Humanos el que participa en las etapas de reconocimiento de la necesidad y la definición de la clase de servicio. En la pequeñas y medianas suelen postergarse las entrevistas o reemplazarse por “un programa tipo”.

Finalmente teniendo en cuenta la importancia del “perfeccionamiento constante de la fuerza laboral” se aprueba la realización de la capacitación. Allí comienza otra etapa del proceso de decisión, me refiero a la definición de pautas para su implementación tales como: lugar de realización, días y horarios, total de participantes, etc.

Los criterios utilizados en estas decisiones son muy diferentes de los que se adoptan para otras inversiones. Por ejemplo: “necesitamos hacer el curso en dos días intensivos porque no podemos distraer más tiempo al personal”. ¿Es esto conveniente para un proceso de aprendizaje? Pareciera no tener importancia. ¿Realizaría una empresa, el montaje de una máquina rápidamente sin estar seguro que funcionará correctamente? Nadie se atrevería a intentarlo.

Continuemos la comparación. Finalizada la capacitación, cada persona, que ha participado de ese entrenamiento vuelve a su actividad cotidiana e intentará poner en práctica lo aprendido. ¿Se le presentan dificultades? ¿Ha logrado utilizar alguna de las herramientas recibidas? ¿Puede, su nuevo conocimiento, servir a otros dentro del sector donde se desempeña?

La mayoría de las empresas no podrían responder estas preguntas porque a diferencia de otras inversiones, ni el Supervisor, ni el Jefe, ni el Gerente realiza un seguimiento adecuado. Nadie se acerca al personal para que informe sobre qué cosas podrían mejorarse poniendo en práctica lo que ha aprendido. La ausencia de feedback a veces se produce por no valorizar el entrenamiento, a veces por “falta de tiempo” y otras por temor a lo desconocido. En síntesis, no se mide y evalúa el rendimiento de la inversión.

La capacitación es una excelente herramienta para el desarrollo de una empresa. Es un medio, que utilizado adecuadamente, facilitará el camino hacia el logro de los objetivos. La capacitación no es un fin en sí misma, está dirigida para alguien y para algo. Por ello, recomiendo:

  1. Llevar a cabo un relevamiento de las necesidades de capacitación. Conocer la demanda. Involucrarse con el personal para identificar sus fortalezas y debilidades, y así poder seleccionar en forma más conveniente los contenidos a trabajar en el entrenamiento.
  2. Si el curso se realiza dentro de la empresa, brindar al Instructor (sea interno o externo), toda la información necesaria para que pueda diseñar una capacitación a la medida de las necesidades de la compañía.
    Si será fuera de la empresa, indagar con detenimiento acerca de los contenidos y la metodología que se utilizará en esa jornada. Recordar: SE TRATA DE UNA INVERSIÓN.
  3. Intentar armonizar los tiempos de la capacitación con las exigencias de la empresa. Me refiero al análisis de la duración del curso y de la frecuencia de los encuentros.
  4. Al finalizar la capacitación trabajar para obtener los máximos beneficios de esta inversión. Es importante ser exigente, transformar el “saber” en “saber aplicado al trabajo”. Se puede proponer: “De lo aprendido en el curso ¿hay algún cambio que sea conveniente realizar? ¿Por qué?” Y al mes siguiente… “¿qué herramienta podríamos implementar este mes que mejoraría la calidad de trabajo de nuestro sector?”
  5. Por último, compartir con la gente la evaluación del rendimiento. Ofrecer feedback al personal permitirá que ellos ofrezcan cada día mejores resultados.

Por Lic. Adriana M. Steinhardt


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